物业管理模式的变革实践与行

立博体育app官方我國最早引入物業管理概念的城市是改革開放時代的深圳,1981年3月,深圳成立第一家物業管理公司。上世紀八十年代起,深圳處于改革開放的前沿,特區建設初見成效,一大批新建的商品住宅和商業設施拔地而起,得于毗鄰香港的地理位置和國際化觀念引入的優勢,物業管理的概念被引進到深圳。當時的深圳,是建筑在一片處女地上的,是小政府大社會的格局:社會結構初建、人員來自各地、行業均處起步、社會分工淺顯、社會治安不穩;記得那時的城區住宅,普遍的現象是多層樓房的外窗鐵珊欄從一樓裝到六樓,整個房子被搞得象個鐵籠子;當時的每個深圳人的自行車被盜的數量都在多輛以上;而當時全國的房管系統工作模式主要是承擔建筑內外的維修和維護,無法顧及為業主提供其他服務,更談不上社區人文環境與治安環境的維護了;針對這種情況,深圳的房地產開發商無奈地在社區設計時選擇將一定規模的小區封閉起來建設,這就成為國內目前普遍采取的封閉型社區建設的樣板,也為新型的小區管理模式的形成創造了條件,國際先進的物業管理理念也就有了引進的基礎!

面對一大批這種中國獨有的新型商品房建筑群的崛起,深圳的物業管理探索者們選擇了按照國際物業管理理念,根據深圳的現實和社區建設格局的特點,招募了保安、保潔、綠化、工程等各類人員,在一個小區內形成一個獨立的管理系統,全面承擔起了該區域的社區文化、建筑維護和服務業主的職能。譬如深圳90年代初有一個處于市郊的小區,10萬平方米小高層和高層的的商品房建筑被圍墻封閉起來,周界報警和監控系統被應用,當時小區的樓價只有3000多元每平方米,而物業管理費標準為每月人民幣3元/平方米,小區物業服務中心共有100余名各類物業服務員工24小時在為該小區提供服務:整個小區綠化蔥郁、寧靜清潔、安全和諧。深圳人運用國際物業管理理念結合當地實際創造的這種管理模式,有效地為當時深圳的社會和諧與城市管理作出了極大的貢獻!

深圳的這種我們姑且叫做“管作合一”的管理模式被推廣到全國以后,其管理與服務職能因大大超過了過去計劃經濟時代房管所的服務職能范疇,所以得到了各地政府、百姓的稱贊,物業企業如雨后春筍,物業行業快速發展起來;可以說,這種模式被推廣到各地后,結合當地的收費標準實際,相應地物業管理費也定得比當地普遍的要高,所以在最初的若干年,物業企業的日子還是相對好過的。但問題是,深圳那個項目在幾十年前定的3元的物管費標準即使到了今天,其管理預算可能還很寬余;而在各地當時定的物管費標準,限于當地的水平同類的項目只有深圳收費標準的三分之一或一半;隨著全國大中城市勞動力和能源、物價水平的逐步趨于平衡,各地的物業管理收支不平衡現象就日益顯現出來!物業管理狀態不如意的情況也就在所難免!

目前大多物業項目管理處是按萬能的管理和服務機構來設置的,每個機構都要設置客戶服務、工程維修、保安服務、保潔服務、綠化養護、財務管理等多個部門,每個部門都要實現相對應的專業服務,這些部門的主管都應該是該條線工作的專家,且不論他們的事業心、責任感以及所在企業的科學管理體系如何,單就各條線的專業知識和專業管理技能而言,都要滿足崗位理想的要求并且依靠他們去培訓、管理好每個員工,從而使得項目管理處經理或主任必須成為懂得安全防范、專業保潔、綠化養護、工程建設及設施設備維護、經濟預算、企業管理、人力資源等各方面專業知識和專業操作的萬能的人才,某一條線的部門主管必須成為該條線的業務專家、業務培訓師和管理者;事實上,面廣量大的物業項目,在全國居住物業管理費標準普遍較低的情況下,1-2千元的月工資待遇,實在是無法吸引、招募到和培養出這樣的眾多的人才來的;即使有一定的待遇保證,也很難使普遍的這些管理人員達到設計的這種要求。

由于每個項目的諸多作業事務項目管理處都要從配合公司招人到崗位培訓、到安排崗位作業、到日常的監督都要一攬子承擔下來,而事實上,廣大作業層的員工,由于薪資水平低、文化素質低,崗前培訓無法落到實處,且流動性極大,上崗了再培訓已是不錯,許多都是讓新員工上崗后依樣畫葫蘆,管理狀態必然難以掌握;由于項目管理處管理層的人員本身都不能滿足專業的要求,再讓他們去培訓管理作業層的員工落實各項服務要求,焉能不出問題?從而,服務要求的難以落實似乎就在意料之中。

從物業管理現行模式看,占物業企業總人數90%以上的是作業層的員工,大量的保安、保潔、維修人員多是城市的4050人員或剛從農村放下鋤頭的農民工。所以,物業企業被社會認為是誰都能干、沒技術含量的勞動密集型行業,就是十分自然的了!再加上,由于政府計劃經濟思想主導著物業管理費標準的確定,“管作合一”的管理模式沒有隨時代的變化而改革創新,行業內部競爭的非理性狀態,等等,必然決定了服務狀態的不穩定和不理想,社會公眾滿意度評價處于低水平。

科瑞物業從2006年起開始“管作分離”模式的變革,在公司所屬的大型社區居住物業項目和辦公樓物業項目中,將物業管理基本業務中的綜合管理與其他專項服務如秩序維護、保潔服務、綠化養護、工程維保等相分離,物業管理企業擔綱起專業管家的角色,重點負責物業綜合管理業務,其他物業專項服務請社會上專業能力更強、服務品質更好的專業公司負責。在服務過程中,公司通過運作督導和品質監管,確保公司對物業管理委托人的服務承諾和公司更高服務標準得以實現。

根據公司的多年實踐,科瑞已經形成了一套在管作分離模式下的服務、管理和作業運作規范——《科瑞物業管理運作規范》;為落實運作規范,公司成立了“科瑞物業管理網絡學院”,為全體管理層員工提供24小時的全區域性培訓,實行崗位培訓后持證上崗制度,初步凝練出了一支懂專業、負責任、有奉獻精神的專業管家團隊,從而推進了科瑞所有項目的服務水平和狀態的穩定與良好。這些年,科瑞由于嘗試“管作分離”的管理模式改革創新,科瑞單單從上海地區的事業情況來說,管理規模從06年初的200多萬發展到目前的600多萬平方米,經營收入和效益也突破了億元和千萬元,但是,員工總數卻從2000多人下降到700多人,人均產值、效益極大提高,員工平均年齡大大下降,但平均文化程度、專業水平卻大大提升!市物業主管部門開展的業主滿意度測評排名中,科瑞始終名列前列,連續三年被譽為上海市金牌物業服務企業。

據了解,上海目前各類保潔公司已有3000多家,有一定規模的也有近300多家;電梯維護公司和生產安裝維護一體的機構共有323家;綠化養護公司有綠化工程施工資質的350多家,無資質而只從事綠化養護的小企業就無從統計;有從事保安服務已經申報候批資質的各類企業、機構200多個,有以物業公司、咨詢公司名義開展保安業務的200多家;更有眾多的弱電系統生產安裝企業和消防配套企業承擔了物業的弱電和消防設施設備的維護職能;盡管這些專業企業的市場運作規范、專業服務的能力和各行業的管理機制等等尚未完備,但畢竟已經形成了與物業企業配套服務的格局,社會現代化的一個標志是社會分工的不斷細化和專業化,顯然物業管理現代化的趨勢也將必然是服務分工的更細化、更專業化;事實上同行們都不否認這是物業行業的發展趨勢,但許多的同行認為這些服務分包商還不成熟、還不專業,所以仍堅持固有的模式苦苦掙扎;孰不知,沒有分包業主,他們如何成長?要讓這些專業服務商盡快走向專業并形成良好的市場競爭格局,必須有大量物業企業進行管理模式改革將作業事務分包出去,讓更多的物業企業成為專業管家,去組織、監管、協調各類物業的服務,和專業服務商共同去規范市場、共同去走向專業;物業管理“管作分離”后的“管家”和“保姆”各司其責,才能共同去為業主提供良好的管理與服務,共同創造出和諧的環境!

當大量的物業企業轉變管理模式,實行“管作分離”后,物業企業的專業管家職能優勢將進一步顯現出來。物業企業集約化、專業化、統籌化、團隊化了的服務方案制定、服務標準設計、服務預算編制、服務活動安排、服務過程監管、服務溝通協調等等能力將形成管理技術的專業優勢;當越來越多的物業企業實行“管作分離”管理模式后,物業企業的員工逐步調整為只有管理層,人數將逐步減少至原來的20%以下,隨之而來的是平均員工文化、專業素質和勞動產值與生產效率的提高,必然地,整個行業的勞動密集型的帽子將被摘去,物業行業將以管理技術型行業的新姿態呈現在社會面前,到那時,不是誰都能干物業的了!誰還會看輕物業行業呢?

事實上,以同樣管理標準、規范為基礎來比較企業效益的分包與否,除了分包后開具發票要多交納稅收外,其成本是差不多的,而物業企業實行“管作分離”后,可能在一個項目上的效益會相對減少,但整個企業可以騰出更多精力去承接更多項目或開展更多有償衍生服務,物業企業的生存環境會根本改變;同時,對于那些低管理費標準、小規模或單棟的樓宇,本來也沒有物業公司愿意與承接管理,讓業主直接去聘專業公司,豈不省事?也符合《物業管理條理》和《物權法》業主自治的規定。而那些大型的、特別是中國特有的封閉式社區、多業主的辦公大廈等,要組織和監管起整個社區、大廈的管理服務,勢必要組建一支專業的隊伍去管理,在這種情況下,讓專業管家的物業企業去承擔,必將是既經濟又專業,所以,物業企業決不會無事可做!

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